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韦茨曼曾将合作文化定义为“在没有明确规则、法律、权利、程序等的情况下，一个组织解决内部潜在冲突的能力p"，并认为合作文化是一组风俗、习惯、民间准则等非正式制度，当人们不能有效地获取信息时，便依赖于合作文化。合作文化代表一种信任感，它不是主体不理性的表现，恰是主体的理性使然，大家都遵从合作文化，便相当于大家达成一种共识，依照习惯做事，既可以节省信息费用，又可以明确预期，减少机会主义行为。总之，合作文化就是积极倡导和主动寻求合作，其本质是团队精神与互利思想的融合。无论是个人还是组织，在寻求合作、制定合作规则的过程中和合作初期，合作文化主要表现为互利思想和共赢意识，一旦建立了合作关系，合作文化则主要表现为团队精神，为了共同目标而相互协作，相互配合。

这种将组织整体当做一个大团队的企业文化建设无疑对于推倒各部门之间的隔离墙，促进跨部门合作有着非常重要的作用。因此，企业应着力培养一种合作性的组织东莞大岭山叉车培训考证文化。如果已经创建起的企业文化中已经足够包含此方面的内容，就需要在大力宣传、强化上下工夫，可以通过企业内部报刊、邮件系统、员工和管理人员大会等反复强调合作精神，将这一理念深深地植根于员工的脑海、融人员工的血液，成为一种常识和必然的习惯。作为企业的高层管理者，要以身作则，带头践行合作型文化，鼓励部门之间、员工之间的精诚合作，尽量减少竟争、排斥或对、;同时在制六面也要跟上，无论是考核还是奖惩或者是人才筛选机制，都要将员工的合作意识、合作能力作为重要的参考指标，关于这一点我们在后面还要详细说明。

东莞大岭山叉车培训考证10.4.2硬机制除了促进员工具备协同思想的软措施之外，组织的硬制度也要跟上，制度和机制是保证，它们不仅可以规范和监督企业和员工的行为，更可以保持合作文化的持续性。只有口号没有具体措施的组织，难以将合作精神长久地贯彻下去。为促进部门之间的合作，组织采取的硬机制包含以下几个方面。I.明确部门职责部门之间的流程管理，可以非常清晰地界定每个部门的责任，有效规避由于责任不清造成的无人管地带。像开篇的小仪的苦恼这个案例中，就提到了这个问题。归根结底还是组织的流程和职责没有明确好，造成了员工在具体工作过程中的不便与低效。在前面我们提到，在组织发展初期，由于公司规模小、人员少，企业内部没有明确的组织分工，往往是有事大家一起上，出了问题共同承担。在这种组织状态下，是不存在组织协同的，因为组织内部并没有组织职责和流程的清晰划分。然而当企业发展到一定阶段，对组织协同的要求就日益强烈了。