东莞横沥学叉车价钱

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   手术后他又回到学忆继续完成他的博士学位也警瓮聂当于又一次休截了。最后等他回到麦肯锡他这次回到斯坦福，相上司为他安排了一项特殊任务而不是让他回到原来的普通工作岗位。此时。麦肯锡正面对若有史以来的第一个竟争对手该公司的员工在反问界非常有名。向来助奋苦干无比聪且，像临床心理医生那样解决问题时能做到药到病除。可是，这个角色却被波士倾咨询公司取而代之。这些客户之所以会转台部分是因为布斯亨德森提出的增长一份倾矩阵棋有映陷更主要是因为他们觉得波士倾咨询公司比较聪明。因此，在年，麦肯拐制定出两项新的研究计划。第一项计划就是找出总体策略的管理方法直妈波士倾咨询公司的耍害。第二项汁划则是附带产品:努力去研究世界管理的实践情况。彼得斯被委任负贵这项计翅。也许是因为他拥有斯坦福大学^学位成者是当时其他盆急任务不太需要他抑或是因为他在旧金山工作。一位名叫沃伦坎农的麦肯锡高级员工开玩笑说:人们谈论组织管理时往往会觉得找们通这方面的东西。这不是件好事吗尽管彼得斯是一位最没资历的顾问而且来自很不起眼的部门但是，他基本上可以完全自主作决定。他的旅行经费完全没有上限而且《据他粉来。他还有一个千城难遨的好机会可以亲眼见到并亲耳听到他在斯坦福读过他们若作的那些人物。而这些人在麦肯锡即使你打粉灯笼也找不着。他先跑到斯堪的纳维亚半岛，那里是杜会技术运动的沮床。东莞横沥叉车培训在美国工作生活质皿已经不再其有形响力。但是在娜威和瑞典工业界都以自主工作小组原则为中心。彼得斯访问了埃里克特里斯特的老友即前纳悴抵杭运动的领导人艾因纳索尔斯奋德。他当时正把自主管理的原俐应用到娜威油船工厂的工作小组上面。彼得斯还访问了沃尔沃汽车。那里的技师小组正在管理工作绝怪。他在斯堪的纳维亚和英国大概访问了五六十人。与海斯与阿伯内西完全不同的是，彼得斯非但没有觉得心灰愈冷，反而一下子耽喜欢上了他自己的话》这些观点。要想把他的这种迷恋情结跟麦肯错的上司说清楚可不是件容易的事。彼得斯级初所写的报告被斥贵为牛头不对马嘴。，旦哑吵，他总是不停地对总体策路计划口出不敬之词而麦肯妈现在正把这种计划当成是对付波士咨询公司的主要武谷。幸亏旧金山办公室还有个支持彼得斯的人他就是自年枕到麦肯锡担任顾问的罗伯特沃特受。在过去几年当中沃特受成功扭转了麦肯锡在澳大利亚的一个办事处的抽挂局面。

   沃特受是彼得斯天生的知己。他有一种朴实无华的谈话天分，说起话来不风头有凭有据争论起来针株相对，却又不会引人勃然大怒。他和哈佛商，院的杖授安东尼阿托斯关系非常亲密。阿托斯一直二为是美国最优秀的大学教授之一。阿托斯在麦肯锡已经工作好多年了。他是颐问公司的硕问。他剐好去旧金山休暇一年。他还认识理查德帕斯卡尔凡记一位晰坦福教授，在过去的一年当中专门研究日本的管理棋式。年沃特受将饱们四人召集起来花了一周的时间从彼得斯的发现当中制作出了一些培调资料。周一早晨，阿托斯和帕斯卡尔一起吃早饭然后步行穿过商业区来到了麦肯锡办公室。其中他们中一个人对另一个人说:你也知道我们整整一周都在一个小房间面对粉彼得斯。他们考虑了一下未来—当时，他的名声已经很大—最后阿托斯说:我们需要侧定一个日程这样来阻止他到处乱发子弹。帕斯卡尔同了。阿托斯继续说:我们为什么不开始采取一些措施呢麦肯锡在这方面有很多发言权。我们周一来粉手吧。然后他们决定周二来重组周三来设，系统。东莞横沥学叉车阿托斯建议他们周四讨论共同价值观。等到他们到达办公室他们已经想出了个主班中的个。这七大主肠后来在麦肯锡变得非常著名。被称为框架。上层个代表麦肯锅的传统话厄:结构策略和系统卜底层的个代表软性管理图表包括技能样式人员以及共同价值麦肯锡以及大多数特理咨询公司往往会忽视这些方面。麦肯的顾问和世界各地的其他顺问一代，对框架有种与生俱来的狂热因为框架告诉人们任何东西是怎样整合在一霆赢像指南针那样。如果你作为一个管理团队模型被当做是一种地图，活动的某一个方向的话比如向上侧是麦肯锡传统的方式，向下剧是组的区城，那么你救会忽视一些盆要的东西。有了这个棋旦。顾问可以谈论头脑中任何话硕，包括一些和堵养员工以及建设队伍有关的话题。

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